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不同的商業模式決定不同的競爭格局

作者: 時間:2020年02月27日 信息來源:

  不同的商業模式決定不同的競爭格局,管理學大師彼得.德魯克說: “當今企業之 間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。”商業模式的創新越來越引起研究者和創業者的關注,模式創

  新也逐漸成為創業企業非常規發展的重要突破口,是關乎企業命運的大智慧。

  鮮為人知的商業秘密

  商業模式的研究剛剛興起,無論是定義,還是研究方法仍莫衷一是。 不過,創業者無須深究,從實踐角度來講,-一個新穎而成功的做法出現,無論它是銷售模式創新,還是運營模式創新;無論是企業理念創

  新,還是研發模式創新;無論是管理模式創新,還是生產模式創新.....只要這種新方法能夠讓人眼前一亮、茅塞頓開,并可以借鑒移植到其他行業,都是具有實際效果的商業模式。

  因此,我們不妨以首創者或代表者來命名這種商業模式。值得思考的商業模式實在不勝枚舉,例如大家耳熟能詳的盛大模式、分眾模式、耐克模式、恒源祥模式、國美模式、攜程模式、如家模式、阿里巴巴

  模式、慧聰模式等等。如果再展開來看,商業模式還可以包括多主體的“超女”模式,或者單產品的“ipod”模式等等。這些案例都已有較多討論,我們不再贅述。

  商業模式如此受到關注,恐怕有-個很重要的原因就是,商業模式的創新不像技術創新那樣有讓人望而生畏的門]檻。恰恰相反,這些引起轟動效應的商業模式給人的感覺常常是“聰明!我怎么沒想到呢?這

  種方式還可以用....”. ,而這恰恰是商業模式最大的價值所在。它可以引發思考和創新,并復制傳播,從而使社會產品和服務極大豐富。

  1. -筆生意兩頭賺

  萊曼兄弟公司,是一家擁有超過150年歷史的美國著名的猶太老字號銀行,在20世紀70年代末期,其- -年利潤就可達3500萬美元, 而它的創業頗富神奇。1844年 ,德國維爾茨堡的一-個名叫亨利.萊曼的人移民

  到了美國,他在南方呆了一段時間后,就同隨后移居美國的兩個弟弟- -伊曼細爾和邁耶一-起在阿拉巴馬定居,同時做起了雜貨生意。阿拉巴馬是美國-個產棉區,農民手里只有棉花,所以,萊曼兄弟積極鼓勵

  農民以棉花代貨幣來交換日用雜貨。這樣做是不是與猶太商人一貫的“現金第一-” 的經營原則不符合呢?萊曼兄弟的賬其實算得很清楚,他們認為:以商品和棉花相交換的買賣方式,不但能吸引那些-時沒有現

  錢的顧客,而且能擴大銷售量;同時在以物換物,且處于主動地位的情況下,能操縱棉花的交易價格;經營日用雜貨本來需要進貨運輸,現在乘空車進貨之際,順路把棉花捎去,還能節省一-筆較大的運輸費 。這

  種商業模式可謂一筆生 意兩頭賺。

  如果能在人們熟悉的常規商業模式中發現新的贏利模式,不僅可以與對手采取常規競爭,而且潛在利潤來源可以使自己超常規發展。這種模式還有- 一個不言而喻的妙處,就是別人很難發現并模仿,從而“悶

  聲發大財”

  也正是這個原因,有人將著名快餐連鎖公司麥當勞戲稱為“打著快餐幌子的房產商”。據披露,麥當勞公司的支柱其實并不是漢堡包,更不是薯條,竟然是與之毫不相干的房地產。可以這樣說,如果麥當勞

  不是有一套以房地產賺錢的本領,很可能就不會有今天的發展。當年麥當勞公司的總裁克羅克在擴展業務時,堅持不出賣地區連鎖權,只賣個別連鎖權,以確保連鎖店的品質,但遇到的最大問題就是個別加盟者

  多半都缺乏資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用,更無能力爭取貸款。

  為此,麥當勞不得不成立了-個連鎖房地產公司,負責尋找適合的開店地點,向地主租賃土地和房屋。連鎖房地產公司以20年的合約向地主租得土地、店面以后,再將店面租給連鎖店主,在其中賺取差價。

  這樣,麥當勞至少可以在房地產上賺取40%的利潤。麥當勞還要求,當餐廳生意達到一定水準以后,各店必須繳納- -定的營業百分比,作為增值租金,這個數字由初始的5%逐年增加。自從麥當勞開始實施這種租

  約制度以后,便要求加盟者首先支付一定的保證金,其中一半在15年之后歸還,另一半在20年期滿后歸還。這使得麥當勞馬上就有了可周轉的現金,可以進一步以10年 貸款的條件向銀行申請抵押貸款,以購買這

  些房地產。

  也就是說,麥當勞可以不掏錢便買進土地房產,所有的資金都是由加盟者和銀行掏的。隨著時間的推移,麥當勞還通過買下土地自建連鎖店的方式擴大其連鎖房地產業務。麥當勞-般以10年分期付款的方式

  來購買土地,再以連鎖房地產公司的名義租給加盟者,并使用加盟者交納的保證金作為土地購置的首期款。購買土地的差額則是由地主支付的,而且地主須將第- -債權人的權利讓給麥當勞 ,以使麥當勞向銀行取

  得貸款建屋的資格。自從麥當勞自行購買地產以來,連鎖房地產公司最大的任務就不在于尋找地主,而在于找到更多愿意貸款的銀行了。

  從20世紀60年代初開始,麥當勞便雇用一批專業房地產人才在全國各地尋找適當的地產,還雇用- -組專業人士專門]替公司找貸款,他們以支付高額利息為條件,專與各地的小銀行交易。這一-戰略相當奏效,

  使其在60年代初得以迅速擴張。此前,在麥當勞9300家店面中間,有60%是屬于麥當勞的,其他40%則是由總部向地主承租的。這使得麥當勞成為全美價值最高的零售房地產公司。麥當勞的收入中,約有1/ 3來

  自直營店;其他全部來自加盟店,而這- 部分收入的90%來自房租。

  開發房地產的戰略不僅為麥當勞帶來了利潤,更重要的是由于控制了房地產權,總公司才能要求加盟店按照其規則行事。麥當勞到底應如何保護自己,不讓加盟者將麥當勞的招牌取下,換上自己的招牌,而

  拒繳加盟金呢?它如何能使加盟者按照其所希望的方法來制作漢堡包、管理店面、設定菜單呢?經驗表明,加盟合約其實并不發生作用。因為在發生這種糾紛時,法院一般會同情弱者 ,不會站在大公司這- -邊

  的,而房地產租約卻是最好的“教鞭”,可以使麥當勞完全掌握加盟者的行動。麥當勞這種以經營房地產而謀利的方法,使得加盟者與總部之間的利益不但不會產生沖突,反而使大家站在同- -戰線上。在加盟者

  成功地實現高營業額之前,麥當勞只收取很低的基本租金。當營運狀況上升到相當數量時,租金才由基本費轉換為按營業額的百分比計算。麥當勞- -定要 等到連鎖店開始繳納營業百分比式的租金時,它的投資才

  開始回收。

  在其9300家連鎖餐廳中,除每個月平均有500家不能達到付營業額百分比的標準外,其余各分店均能交納8.5%的租金和3%的服務費。在這種情況下,對麥當勞來說,最能夠增加收入的方法,便是監督各店的

  營運,鼓勵各店開拓市場。這樣,麥當勞-貫堅持的品質、 服務、衛生標準最終在經營中得以落實。連鎖經營,不論其屬于哪一-行,都是以土地和店鋪為基礎而擴展的。開發與連鎖經營有關的房地產業務就成為

  每個連鎖企業需要考慮的重要戰略,這也是連鎖經營與-般單店經營的顯著區別之一。

  這種富有創造力的模式不但成為公司重要的利潤來源,甚至可以成為一種管理紐帶,更成為一種激勵機制- -一幫助加盟店發展從而賺取更高回報,使得麥當勞協同能力大大增強。- -筆生意不只兩頭賺,甚至

  是一舉多得,不能不引人深思。

  文章摘抄于:《成功創業有方法》 作者:李闖-李小剛-馬志鋼-曹東

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